J’ai interviewé le français élu meilleur entrepreneur du monde

Mohed Altrad

« La logique qui est la mienne est celle d’un bâtisseur, qui a envie de privilégier le bonheur des salariés avant les résultats »

Monaco, samedi 6 Juin dernier. Mohed Altrad vient d’être élu Entrepreneur Mondial de l’année 2015 (prix décerné par le cabinet EY et le magazine l’Express). Sa société, le groupe Altrad, forte d’une croissance à 2 chiffres depuis presque 30 ans, réalise un chiffres d’affaires de plus d’ 1,6 milliards d’euros pour 17 000 salariés.

Mais qui est vraiment ce français d’origine syrienne? Quel est son parcours et comment a t-il bâti son empire? J’ai rencontré cet entrepreneur au parcours (très) atypique. Entretien.

Mohed Altrad bonjour, merci d’avoir accepté cette interview. Vous dites non pas être parti de rien mais de moins que rien, et votre histoire en atteste. Vous êtes né dans le désert, quelque part en Syrie, aux alentours de 1950. Vous ne connaissez pas votre âge ?

Non les bédouins du désert n’ont pas d’acte de naissance. Je suis a priori né en 1948, 1950 ou 1952. J’ai résolu le problème de ma date de naissance grâce à mes enfants qui ont tiré au sort ma date d’anniversaire dans le calendrier. C’est tombé le 9 mars.

Votre mère a été répudiée par votre père à votre naissance. Votre père vous abandonne également, laissant votre éducation à votre grand-mère, qui vous interdit d’aller à l’école. Vous allez pourtant y aller en cachette?

Oui exactement.

Et là c’est la révélation, vous vous passionnez pour l’apprentissage, devenant rapidement le meilleur élève de la classe. Mais on raconte que certains de vos camarades vont un jour tenter de vous enterrer vivant ! Est-ce vrai ? Pourquoi ?

Il faut comprendre le contexte. Les bédouins sont considérés comme des moins que rien en Syrie et être le fils d’une femme répudiée, c’est la honte. Si en plus de tout cela vous avez le malheur d’être un des meilleurs élèves de l’école, vous êtes sûr que l’on vous tombera dessus.

La suite de votre parcours est une Success Story. Vous vous installez en France, faites vos armes avant de reprendre une petite PME locale. Trente ans plus tard, vous avez fait de la société une multinationale, êtes classé dans le Top 100 des plus grosses fortunes de France. Pourquoi avoir fait le choix de l’entreprenariat ? Était-ce une évidence pour vous dès le départ ?

Ce n’était pas vraiment un choix mais plutôt une opportunité qui s’est présentée. Cette entreprise était à vendre dans le village ou j’habitais, j’en ai été informé et ça m’a intéressé. J’avais l’intuition qu’il y’avait peut-être un potentiel à développer mais il n’y avait pas réellement de logique dans ma démarche. Je n’étais pas encore à ce moment-là dans des projections de croissance importante comme c’est le cas aujourd’hui. Cela s’est fait au fur et à mesure.

Ou en est votre groupe aujourd’hui ?

Nous sommes devenu les numéros un mondiaux de la production d’échafaudages, de brouettes et de bétonnières. Nous avons une centaine de filiales réparties dans plus de 20 pays, et un peu plus de 17 000 employés.

Vous faites, dans une autre interview, l’éloge du travail et de la ténacité. Sont-ils les deux facteurs clés à retenir dans votre réussite d’entreprise ?

On ne peut pas la réduire à cela, il y’a plein d’autres facteurs qui rentrent en ligne de compte. Mais à la base c’est sûr qu’il faut travailler ne serait-ce que pour donner l’exemple, que ça soit en terme qualitatif ou quantitatif.

« Celui qui ne cherche qu’à faire du profit se condamne ». Voici ce que vous avez également déclaré.

La phrase est quelque peu excessive, disons qu’il y’a différentes logiques. Soit vous considérez les résultats financiers comme un objectif, comme la mesure de votre performance et la récompense de votre travail, soit vous privilégiez d’autres paramètres et alors les résultats n’arrivent plus comme un but mais comme une conséquence.

Quels sont ces autres paramètres ?

L’évolution à moyen long terme, le service clients, l’épanouissement des gens… Dans cette logique vous ne pouvez pas avoir de résultats financiers très importants à court terme. Les clients veulent par exemple être livrés rapidement mais les stocks immobilisent du capital. Et si vous n’avez pas de stock vous ne pouvez pas livrer rapidement. La logique qui est la mienne est donc plutôt celle d’un bâtisseur, avec une vision long terme, qui a envie de privilégier le bonheur des clients et des salariés avant les résultats. Je suis convaincu que quand on est bien dans sa peau, on travaille mieux et toute l’entreprise en profite. Mais c’est certain qu’on n’en récolte pas un bénéfice immédiat.

C’est la recherche du sens qui prime ?

Oui, j’ai développé cette philosophie que je sers par un discours qui se vérifie, années après années.

A titre personnel, dans un article paru dans Management, vous dites avoir appris à vous satisfaire de peu de choses. Est-ce qu’un homme parmi les plus riches de France arrive vraiment à se satisfaire de peu ?

Cet article fait allusion à mon histoire personnelle. Quand vous êtes né dans le désert, vous devez faire avec rien ou très peu. C’est un pli qui est resté aujourd’hui, une forme de conduite que je garde, parce qu’on ne peut pas oublier tout ça. C’est comme lorsque j’évoque dans mes romans l’aridité du désert ou le manque de pluie, je ne peux pas l’évoquer avec un vocabulaire pléthorique, il faut que les mots que j’utilise colle à la réalité du contexte. Je pourrais ne parler que d’Oasis mais ce serait mentir.

Vous êtes écrivain, président d’un groupe international et d’un club de Rugby, et tout cela en vous passant de secrétaire personnelle… ! Comment arrivez-vous à gérer aussi bien votre emploi du temps ?

Il faut trouver un équilibre global dans tout ça, c’est une vraie organisation. Pour l’écriture par exemple, j’ai développé une capacité à me concentrer dans des contextes ou un écrivain normal aurait plus de mal. Je n’ai pas besoin d’être sous alcool ou de travailler toute la nuit pour écrire (rires). Par contre c’est vrai que mes meilleurs morceaux d’écriture se créent dans mes moments de détresse, de baisse de moral. C’est dans ces phases là qu’on puise dans ses ressources et qu’on en sort d’avantage de qualité.

Pour le reste, je profite que mes nuits soient courtes. 4 heures de sommeil me suffisent.

Pour en revenir à l’entreprise, j’ai lu que votre groupe avait cette année pratiquement doublé de taille, passant de 960 millions à 1,6 milliards d’euros de Chiffre d’affaires. Quel est l’objectif final? 

C’est un groupe intéressant car nous faisons une croissance régulière à deux chiffres chaque année depuis 28 ans, sans jamais avoir perdu d’argent, ce qui est plutôt rare en France.

L’objectif ? Il n’y en a pas. Il n’y a aucune limite et je ne vois pas pourquoi il faudrait en fixer. 

Pensez-vous vraiment que l’on puisse se développer indéfiniment ?

Je pense que oui. Le modèle Altrad est bâti sur la décentralisation. Pour moi un système se grippe lorsque vous avez une centralisation excessive. Notre groupe a une 100aine de filiales dans le monde, mais seulement 5% des décisions sont prises par la société Holding ici en France. Chaque filiale est autonome et a une marge de progression énorme sur son pays et son marché. Donc lorsque vous ajouter à un groupe des filiales comme celles-ci, qui sont bien gérées, il n’y a aucune raison pour que la croissance ne continue pas encore longtemps.

Pour résumer cela, on parle de zone rouge et de zone verte. La zone rouge c’est justement les 5% de décisions qui sont prises par la société Holding dont je fais partie, qui est une petite société d’une 20aine de personnes seulement, basée à Montpellier. Pourquoi ça marche ? Parce qu’il y’a peu de contrôle et que les initiatives sont prises dans les filiales. Dans les 5%, nous ne contrôlons que les choses essentielles, celles qui contribuent à l’équilibre de l’ensemble, qui contribuent à ce que cette croissance puisse continuer. Tout le reste, les 95%, c’est ce qu’on appelle la zone verte, qui constituent les décisions laissées libres aux filiales.

Un des secrets de la réussite, c’est donc la responsabilisation et l’autonomie laissée à vos collaborateurs?

Oui mais ce n’est pas uniquement de mon ressort, c’est une négociation qui se fait chaque année avec le patron de chaque filiale. Notre exercice se terminant en août, chaque année en Juin et Juillet, pendant deux mois, nous faisons les budgets prévisionnels, nous parlons des embauches, de la masse salariale, etc… Chaque gars en ayant défendu son bout de gras, repart avec un budget qu’il a accepté, qui est cohérent et en sachant tout ce qu’il a à faire.

Pourquoi avoir choisi la France pour monter votre société, un pays réputé bureaucratique et qui aide peu les entrepreneurs ? Et pourquoi y être resté ?

Ce n’était pas vraiment un choix à la base, j’ai obtenu une bourse pour venir ici et maintenant je m’y suis enraciné. C’est vrai qu’avec le développement du groupe à l’international je pourrais vivre à Zurich ou à Londres, mais c’est la France qui a été ma terre d’accueil. Contrairement à ce qu’on dit, c’est un pays qui n’est pas raciste ou xénophobe. Ça ne veut pas dire qu’il n’y est pas certaines minorités mais il ne faut pas généraliser.

Pour revenir à l’écriture, vous dites que ce qui vous a poussé à écrire, c’est une thérapie contre l’isolement. Pourquoi ?

C’est une succession de choses. J’arrive de Syrie, un pays arabe tourné vers l’union soviétique qui n’a aucune histoire commune avec la France, à l’inverse de l’Algérie ou la Tunisie. J’ai grandi dans un univers totalement à part et suis arrivé en France à l’adolescence, avec une mentalité différente. S’ajoute à cela une culture coranique très différente de la culture occidentale et une autre barrière qui est celle de la langue. Je n’ai jamais appris le français en Syrie. A mon installation en France, je n’en comprenais pas un mot. Tout cela fait que par moment ça a bloqué et que je me suis senti bien seul.

Le deuxième isolement a commencé avec le banquier. Vous retrouvez un arabe à la tête d’une société française, qui a auparavant travaillé dans l’informatique et dans le pétrole. Ce n’est pas commun, ça ne rentre pas dans les critères des dossiers de prêt des banquiers. Au début je n’ai eu aucune confiance, tous mes comptes et bilans étaient épluchés.

Y’a-t-il des modèles d’entreprise auxquels vous vous êtes identifiés ?

Non pas vraiment. Mon business model est à part, il interpelle d’ailleurs beaucoup de monde. Je déjeune régulièrement avec des banquiers et fonds d’investissement, pour qui tout est procédure. Ils imaginent qu’il faut déployer ces procédures qui marchent dans le groupe aux nouvelles filiales que l’on rachète. Moi je suis profondément convaincu que c’est une erreur. Les mêmes procédures ne peuvent s’appliquer invariablement à toutes les entreprises. Une société c’est avant tout une culture, la culture du pays où elle exerce. Les français vivent d’une certaine manière, ils passent par exemple un temps fou à table tous les midis, ce qui n’est pas le cas des anglais. On ne peut donc pas transposer les choses aussi simplement. Chez Altrad on prend en compte la dimension culturelle.

Parlons de votre enfance si vous le voulez bien. En introduction j’expliquais que vous alliez à l’école en cachette. Vous avez déclaré que l’école a été pour vous une porte de sortie, qu’elle vous a sauvé. Pourquoi ?

Pourquoi une porte de sortie ? Parce que je n’en avais pas d’autres. Ma mère est morte très tôt, je ne connaissais pas mon père, ma grand-mère m’interdisait d’aller à l’école. A 5 ans je vous concède qu’on ne peut pas raisonner. Mes choix n’étaient pas le fruit d’une réflexion mais plutôt une intuition. L’école avait l’air d’être un endroit plein de vie, ça m’a interpellé. J’y suis allé et j’ai eu la chance qu’un professeur s’intéresse à moi rapidement. Ce fut une vraie révélation, à partir de ce moment c’était l’école ou rien.

Après tous les coups durs subi dans votre enfance, comment expliquez-vous avoir développé cette bienveillance, cet amour que vous avez pour les autres ? Les exemples sont nombreux de ceux qui ont « mal tourné ».

Il y’a deux grandes tendances dans la vie. L’enfant battu devient soit lui aussi tortionnaire ou au contraire très protecteur. Il se trouve que j’ai pris cette seconde option, qui consiste à dire qu’il n’y a pas mieux que d’aimer les gens. Ce père qui a maltraité mon frère, qui a répudié ma mère, est –beaucoup plus tard- tombé malade. Je l’ai fait venir en France et l’ai soigné. Je ne lui en voulais pas. Je n’ai pas de rancune à l’égard des gens et suis au contraire disposé à les aider dans la mesure du possible.

Un mot sur le Rugby. Vous êtes président du club de Montpellier depuis 2011. Votre éditeur Jean Paul Capitani, explique que dans votre démarche avec le rugby, il y’a « un souci d’insertion ». Est-ce que son analyse est la bonne ?

Oui j’ai trouvé en la lisant qu’elle était juste. Le rugby est une culture, un lieu d’intégration, d’enracinement dans la société. Il l’est pour moi et j’essaye d’en faire partager les autres. Nous avons une école de formation ou on retrouve 1200 jeunes par an. Ce sont en général des jeunes de milieu défavorisés. Nous essayons de les aider, de les accompagner.

Quel sont vos objectifs à la tête de ce club?

Notre club est le plus jeune du championnat, avec une histoire courte, alors que les Toulon, Clermont, Castres ont un siècle d’existence. Montpellier n’est pas non plus une terre de Rugby, à l’inverse de son voisin Béziers. C’est une ville bourgeoise qui est gavée de sport avec le football, le handball, le basket… Nous cherchons donc à créer, à bâtir une histoire. Depuis 4 ans, je veux rattraper le temps perdu. Avant il fallait attendre le dernier match pour savoir si l’équipe descendait en Pro D2 ou se maintenait dans le top14. Aujourd’hui on est régulièrement dans les 4 premiers. Après, est-ce qu’on sera champion un jour je n’en sais rien mais en tout cas je fais tout pour créer les conditions de futures victoires et trophées.

Selon vous, qu’est ce qui fait la différence au plus haut niveau entre deux équipes ?

Le talent individuel des joueurs est évidement déterminant. Mais l’addition de compétences ne donne pas nécessairement une grande équipe. Le rugby est un sport de combat collectif dans lequel vous ne pouvez gagner tout seul. Et pour combattre avec les autres, il faut les connaitre, les apprécier, les sentir. Pour bien vivre ensemble c’est un gros travail. Il faut organiser des stages, des repas, que les femmes des joueurs se connaissent, que les enfants s’apprécient. C’est une vraie organisation qui demande du temps et de la sincérité.

Quels sont les liens entre le rugby et le milieu de l’entreprise ?

On applique à peu près les mêmes recettes en intégrant les différences qui existent. Dans le rugby on n’a pas de produit à vendre. Le seul produit c’est le spectacle que vous proposez chaque weekend et que vous essayez de vendre pour générer des recettes. Et pour que le spectacle soit le meilleur possible, on doit injecter de la matière de qualité, c’est-à-dire des joueurs de talents. 

Si je vous dis non pas, « réussir son entreprise» mais « réussir sa vie », qu’est que cela vous évoque ?

Question difficile. Je pense que c’est l’équilibre qu’on mentionnait au début, entre le professionnel et le privé. Après on écrira bientôt sur nos tombes deux dates, je ne sais pas ce qui restera…

A titre personnel, considérez-vous avoir réussi quelque chose ?

Je suis content oui mais il faut beaucoup de modestie. Dans tous les domaines, il y’aura toujours quelqu’un qui fera mieux que vous.

Quels conseils aimeriez-vous donner aux personnes qui vous liront ?

Les conseils dans l’absolu je n’y crois pas beaucoup. Un conseil doit coller au contexte des uns et des autres. Dire à quelqu’un qu’il faut beaucoup travailler ou d’aller vers les autres, alors que ce n’est pas son fonctionnement, je ne suis pas sûr que ce soit un bon conseil.

Il faut croire en cette différence des hommes et s’y adapter, et surtout se concentrer sur les points forts de chacun.

Dernière question : Si vous deviez vous confier dans une toute dernière interview, quel message aimeriez-vous faire passer ?

Je pense que mon parcours parlera de lui-même. Tout ne sera pas valable à l’intérieur, pour tout le monde. Il faudra regarder ce qui est applicable à soi-même dans cette histoire-là.

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s